Bestuurders willen tegenwoordig écht werk maken van integriteit. Ze zetten beleid op papier, maken gedragscodes, stellen vertrouwenspersonen aan. Allemaal belangrijk. Maar daar ligt de échte uitdaging niet.
Integriteit leeft niet op papier. Het leeft in gesprekken, spanningen, en in het ongemak van morele dilemma’s.
Laatst sprak ik een bestuurder die, na zorgvuldige afstemming met zijn Raad van Commissarissen, een lastig besluit had genomen. Hij lichtte het toe aan zijn medewerkers: dit waren de voors, dat waren de tegens — en dit was zijn afweging. Rationeel doordacht.
Toch veroorzaakte het besluit onrust en weerstand. Terwijl hij nog wel zo zorgvuldig had gehandeld.
De oorzaak? Het ging om een besluit met morele spanning. Een keuze waarbij aan beide kanten schade zat en dat raakt mensen.
Zelf zie ik dat soort situaties vaak voor me als een ouderwetse kruideniersweegschaal. Druk je aan de ene kant, dan komt de andere kant omhoog. Er ontstaat disbalans. En precies die disbalans roept bij anderen de behoefte op om tegenwicht te bieden. Logisch — de nadelen van het besluit willen óók gehoord worden.
In het boek Morele Intuïtie – Bedrijfsethiek met hoofd én hart van Jochanan Eynikel, las ik een treffende casus. Eynikel gaat in gesprek met een ondernemer die morele dilemma’s ervaart in zijn bedrijf. Het valt Eynikel op dat de ondernemer vooral emoties en intuïties serieus nam als het zijn eigen gevoel betreft. Wanneer anderen morele bezwaren inbrengen, bleef hij vooral rationeel en leek hij de emoties van de ander eerder te willen wegredeneren. Alsof je andermans morele spanning met verstand kunt oplossen.
Herkenbaar? Voor mij wel.
