Over de rol van leidinggevenden bij sociale veiligheid en (on)gewenste omgangsvormen.
Tijdens een training over integriteit en (on)gewenste omgangsvormen zei een deelnemer en lid van het team geïrriteerd tegen een andere deelnemer: ‘Wat ben jij een NSB’er!’. De leidinggevende van het team lachte erom.
Op het eerste gezicht lijkt dit misschien een incident of een onhandig gemaakte opmerking. Toch zijn dit precies de momenten waarop sociale normen binnen teams en organisaties zichtbaar worden. Niet alleen door wat medewerkers tegen elkaar zeggen, maar ook door de manier waarop leidinggevenden daarop al dan niet reageren.
Integriteit en sociale veiligheid worden vaak benaderd als thema’s van onder meer beleid, gedragscodes en meldprocedures. De ‘harde’ kant van integriteit en sociale veiligheid. Maar in de dagelijkse praktijk ontstaan normen vooral in interacties tussen mensen: tijdens vergaderingen, informele gesprekken en ogenschijnlijk kleine momenten van spanning of ongemak. De ‘zachte’ kant van integriteit en sociale veiligheid. En op die momenten speelt de leidinggevende een cruciale rol.
Wetenschappelijk onderzoek naar ethisch leiderschap laat zien dat medewerkers sterk letten op het gedrag van leidinggevenden en welk gedrag zij expliciet of impliciet tolereren. Leidinggevenden functioneren als normdragers: hun reactie bepaalt (mede) wat binnen een team als acceptabel en normaal wordt gezien, en welk gedrag wordt gekopieerd. Niet reageren, wegkijken of zelfs meelachen zijn cruciale reacties, die risico’s met zich meebrengen.
Dat betekent niet dat leidinggevenden iedere onhandige, ongepaste of ongewenste opmerking direct publiekelijk moeten corrigeren. In de praktijk ervaren veel leidinggevenden daarin een dilemma. Want wat doe je dan wanneer een medewerker een seksistische, discriminerende of kleinerende opmerking maakt? Spreek je iemand direct aan in de groep, zodat voor iedereen duidelijk is waar de grens ligt en welke normen binnen de organisatie en het team gelden? Of kies je voor een individueel gesprek achteraf, om escalatie of gezichtsverlies te voorkomen?
Er is veel te zeggen voor zichtbaar ingrijpen. Onderzoek naar psychologische veiligheid laat zien dat medewerkers zich veiliger voelen in teams waarin ongewenste omgangsvormen niet worden genegeerd door leidinggevenden. Sociale veiligheid ontstaat niet alleen doordat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken, maar ook doordat zij erop kunnen vertrouwen dat de leidinggevende ingrijpt wanneer grenzen worden overschreden. Wanneer een leidinggevende zwijgt na bijvoorbeeld een discriminerende, seksistische of kleinerende opmerking, kan dat door anderen worden geïnterpreteerd als (impliciete) goedkeuring.
Ook onderzoek naar ongewenste omgangsvormen binnen organisaties laat zien dat sociale onveiligheid vaak niet begint bij ernstige incidenten, maar bij subtiele vormen van disrespect, stereotypering, kleinering of vernedering die geleidelijk normaliseren. De grens wordt ongemerkt steeds verder opgerekt. Kleine normoverschrijdingen die door de leidinggevende onweersproken blijven, kunnen uitgroeien tot patronen waarin medewerkers structureel met ongewenste omgangsvormen worden geconfronteerd. Ongewenste omgangsvormen worden het nieuwe normaal.
Tegelijkertijd kent de route van een medewerker publiek corrigeren ook nadelen. Mensen die zich publiekelijk aangesproken of beschaamd voelen, reageren vaak defensief. Een scherpe correctie in de groep kan leiden tot escalatie, polarisatie of verlies van de bereidheid te reflecteren op het eigen gedrag. Dat geldt zeker wanneer de intentie van de spreker niet kwetsend bedoeld was, maar bijvoorbeeld voortkomt uit onbewuste vooroordelen, onhandigheid of gebrek aan sensitiviteit.
Leidinggevenden moeten daarom niet alleen normstellend zijn, maar daarbinnen oog hebben voor de relatie. Sociale veiligheid vraagt om begrenzing en de vaardigheid het gesprek aan te gaan en ruimte te bieden voor reflectie en herstel. In de literatuur over ethisch leiderschap en sociale veiligheid wordt daarom vaak gewezen op het belang van een gecombineerde aanpak: zichtbaar begrenzen waar nodig, met daarnaast ruimte voor een verdiepend gesprek achteraf. Dat kan betekenen dat een leidinggevende in het moment kort en duidelijk reageert; zo beschermt zij de sociale norm binnen de groep, maakt zichtbaar welk gedrag ongewenst is en geeft medewerkers het signaal dat ongewenste omgangsvormen niet worden genegeerd. Tegelijkertijd voorkomt een leidinggevende dat een medewerker publiekelijk gezichtsverlies leidt. Een individueel gesprek kan vervolgens ruimte bieden voor reflectie en uitleg. Juist deze combinatie van normstelling én oog voor de relatie zijn essentieel.
Dit raakt ook aan een bredere vraag: wat verwachten organisaties eigenlijk van leidinggevenden als het gaat om het bevorderen en borgen van een integer en sociaal veilig werkklimaat? Leidinggevenden moeten resultaten behalen, processen bewaken en teams aansturen, maar waar vindt sociale veiligheid daarbinnen een plek? Wij zien dat steeds meer organisaties expliciet aandacht geven aan de rol van leidinggevenden in het bevorderen en borgen van een integer en sociaal veilig werkklimaat en hen de handvatten willen bieden om invulling te kunnen geven aan deze rol.
De opmerking ‘wat ben jij een NSB’er’ is daarom niet alleen relevant vanwege de medewerker die deze zin uitsprak. De reactie van de leidinggevenden is minstens zo relevant. Want precies in zulke kleine momenten leren teams welke omgangsvormen (on)gewenst en (niet) normaal zijn. Sociale veiligheid ontstaat niet alleen in beleid, gedragscodes of meldprocedures, maar juist in dagelijkse interacties. In wat leidinggevenden zichtbaar (al dan niet) normeren en begrenzen. Veel leidinggevenden ervaren in de praktijk dat juist dit soort situaties ingewikkeld zijn. Wanneer grijp je direct in? Hoe spreek je medewerkers effectief aan zonder de relatie onnodig te beschadigen? En hoe voorkom je dat sociale veiligheid alleen onderwerp van gesprek wordt ná een incident?
In de training ‘Leidinggeven aan integriteit en sociale veiligheid’ nemen wij leidinggevenden mee in deze vragen en maken het toegankelijk voor leidinggevenden om hun rol te vervullen. Wilt u meer weten over deze training? Neemt u dan gerust contact op met Anne van Kessel via info@bureauintegriteit.nl.
Bronnen
- M.E. Brown et al, ‘Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing’, Organizational Behavior and Human Decision Processes 97 (2005), p. 117 – 134.
- A. Edmondson, ‘The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth’, Harvard Business School, 2019.
- Naomi Ellemers en Dick de Gilder, ‘De voorbeeldige organisatie. Van goede bedoelingen naar goed gedrag’, Business bibliotheek, 2023.
- N. Ellemers et al, ‘Don’t tell me about my moral failures but motivate me to improve: Increasing effectiveness of outgroup criticism by criticizing one’s competence’, European Journal of Social Psychology (2021), p. 427 – 643.
- CIPD (2022), ‘Bullying and incivility at work: evidence review’.
